如果從時間上斷代的話，大約在2013年國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)率先度過了高峰期而進(jìn)入了存量市場階段，緊接著小麥聯(lián)合收獲機(jī)、全喂入水稻聯(lián)合收獲機(jī)、玉米聯(lián)合收獲機(jī)和插秧機(jī)也度過了高峰期，大約2017年之后國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)整體由增量市場階段進(jìn)入了存量市場。

存量市場階段最不缺的是產(chǎn)品，在國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)，每個細(xì)分品類都有幾十個，甚至幾百個同質(zhì)化的品牌，比如最典型的拖拉機(jī)行業(yè)，2023年補(bǔ)貼系統(tǒng)查詢得知有247家拖拉機(jī)品牌，也就是有大約240家拖拉機(jī)制造商。

存量市場蛋糕不再做大，甚至蛋糕還會縮小，有人稱這種現(xiàn)象為縮量，也就是企業(yè)想通過市場慣性的增長實(shí)現(xiàn)銷量增長的目的已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)，“增長治百病，不增百病生”，那么縮量市場農(nóng)機(jī)企業(yè)的增長從哪里來呢？答案之一是向競爭對手要增量。

一、必須認(rèn)清競爭的形勢：消滅對手，保全自己

行業(yè)不同周期，企業(yè)會面臨著不同競爭環(huán)境，同時也有不同的競爭策略。

在行業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)的核心目標(biāo)是搶奪新機(jī)會，在這個階段，企業(yè)比拼的是市場敏感性、速度、效率和執(zhí)行力，抓機(jī)會才是企業(yè)的核心工作，企業(yè)與企業(yè)之間是弱競爭，很多情況下，雖然知道有競爭對手在搗鬼，但是企業(yè)根本無暇停下來去和競爭對方計(jì)較。

但在存量市場，蛋糕不再增大的前提下，企業(yè)在既定，甚至是在縮量的市場環(huán)境下生存，爭奪的是有限的資源，誰多吃一口就意味著有人少吃一口，所以企業(yè)與企業(yè)之間是強(qiáng)競爭。

存量市場，企業(yè)的增量來自競爭對手的減量，企業(yè)與企業(yè)之間，表面上看爭的是蛋糕大小，但本質(zhì)上爭的是生死，只有吃掉對手的市場份額自己才能活下來。

目前，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)是典型的存量市場，這是行業(yè)的真相，而競爭的邏輯則是：消滅對手，保全自己！

二、界定清楚自己的競爭對手

不要捋虎須，在真正的對手飯碗里搶食！誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這是一個問題。

市場競爭中，最大的悲哀是對錯了標(biāo)，找錯了競爭對手！

你是干拖拉機(jī)的，不要說市場上所有生產(chǎn)拖拉機(jī)的企業(yè)都是你的競爭對手，否則你一出門就會“草木皆兵”，同時你也會成為“過街老鼠——人人喊打”，陷入眾矢之地。

事實(shí)上農(nóng)機(jī)企業(yè)找到自己的對標(biāo)企業(yè)，精準(zhǔn)地鎖定的自己的競爭對手很關(guān)鍵，比如濰坊的一家三線拖拉機(jī)企業(yè)，也生產(chǎn)大馬力拖拉機(jī)，他可以把自己的奮斗目標(biāo)設(shè)定為像芬特一樣的高端品牌，但在具體市場活動中，競爭對手則不能設(shè)定為芬特，因?yàn)闉H坊三線品牌和全球拖拉機(jī)頂級品牌的芬特不具備可比性，甚至沒有任何的競爭關(guān)系，所以和芬特競爭沒有任何意義，芬特的拖拉機(jī)甚至在國內(nèi)都沒有銷售。

那么什么樣的企業(yè)是自己的競爭對手呢？答案是同一陣營的企業(yè)。

以拖拉機(jī)為例，在國內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售的拖拉機(jī)企業(yè)可劃分為四個陣營：國際一線品牌陣營、國產(chǎn)頭部品牌陣營、國產(chǎn)二線品牌陣營、國產(chǎn)三線品牌陣營、國產(chǎn)雜牌或低線品牌陣營。

國際一線品牌：約翰迪爾、芬特、凱斯、紐荷蘭、維美德、麥賽福格森、克拉斯、斯太爾、道依茨、蘭博基尼等。

國產(chǎn)頭部品牌：東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農(nóng)機(jī)。

國產(chǎn)二線品牌：悍沃、薩丁、華夏、英軒、沃得、駿瑪?shù)?、魯中、常發(fā)等。

在市場競爭中，如果要從競爭對手手里搶增量，在競爭中要講究“門當(dāng)戶對”，通常情況下，企業(yè)只能從與自己處于同一個“階層”的競爭對手手里搶到市場份額，可以通過降價的手段從比自己低一下“階層”的競爭對手手里搶食，但最好不要撩撥比自己強(qiáng)大的對手，否則會有“生命不能承受之重”。

如華夏的主要競爭對手應(yīng)該是處于一個“階層”的悍沃、薩丁、魯中等品牌，而不是濰柴雷沃和東方紅，更不是約翰迪爾、芬特、凱斯、紐荷蘭、維美德等跨國公司品牌，針對自己的真正競爭對手制定針對性的營銷策略就會收到立竿見影的效果，如果針對的是濰柴雷沃，可能會引發(fā)對方的瘋狂打擊，結(jié)果得不償失。

三、向競爭對手要增量

只有針對了競爭對手，精準(zhǔn)地鎖定競爭對手，在制定市場份額增長方案時才會有的放矢，而手段則有很多：

1、策反競爭對手的代理商

在供大于求的大環(huán)境下“渠道為王”再次證明了其正確性，再好的農(nóng)機(jī)，沒有渠道的支持就無法到達(dá)用戶，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)要爭搶競爭對手的市場，釜底抽薪的辦法是直接策劃競爭對手的經(jīng)銷商，失去大經(jīng)銷商支持的品牌就會成為剪去利爪和獠牙的老虎，雖然看起來兇猛，但已不足以構(gòu)成威脅。

當(dāng)然控制渠道還有很多手段，比如像東風(fēng)農(nóng)機(jī)一樣，直接在競爭對手的渠道旁邊建立工廠直營店，從價格和服務(wù)響應(yīng)速度上打擊競爭對手。

2、終端攔截競爭對手的用戶

終端攔截有兩種辦法。一種是在渠道終端上通過更有競爭力的價格和促銷手段等攔截競爭對手的用戶，只要用戶進(jìn)店，就有機(jī)會讓競品用戶購買自己的產(chǎn)品；另一種是主動到用戶的家里或公司去策反用戶，這屬于主動營銷的范疇，只要有機(jī)會與用戶近距離接觸，就有機(jī)會說服競品用戶優(yōu)先考慮自己的產(chǎn)品，當(dāng)然只動嘴皮子還不夠，還需要輔以比競爭品牌更有力度的手段。

3、收購競爭對手

市場上刀對刀，槍對槍有可能也解決不了問題，因?yàn)闅骋磺ё該p八百，消滅不了競爭對手，但又想拿到競爭對手市場份額，有一種手段是把競爭對手變成自己人。

那么如何化干戈為玉帛呢？比如并購。

通過收購競爭對手的股權(quán)的方式，接管競爭對手的業(yè)務(wù)，讓競爭對手成為自己的一部分，這樣既可以真正的消滅競爭對手，又能得到競品銷量和市場份額，資本是更高級的競爭手段，但門檻很高，只有實(shí)力強(qiáng)大，背景雄厚的公司才有資格使用。

兵者詭道也，善用者無窮于天地！以上只是舉了幾個簡單的思路，智慧在民間，希望大家能在留言區(qū)貢獻(xiàn)更多的智慧。